24 апреля на конференции Microsoft была показана Демонстрация внедрения Turbo Planner в Стройгазконсалтинг, что вызвало бурный интерес аудитории, т.к. СГК крупнейшая строительная компания на рынке по персоналу и строительной техники. Также всем было интересно почему СГК поменял Spider Project на Turbo Planner. Я записал с клиентом данную презентацию еще раз в формате интервью "вопрос-ответ". За видео попробую сформулировать некоторые выводы.
Анализ причин почему не заработал в СГК Spider Project интересен совсем не с точки зрения "Акела промахнулся". У компаний меняются приоритеты и бизнес-процессы, поэтому все решения по управлению проектами имеют свой срок жизни и он не бесконечен. Однако в данном случае коренная причина в том, что очевидно, что очень многим строительным компаниям нужна работоспособная сметная интеграция с календарным планированием и отход от смет часто неприемлем по следующим причинам:
Заказчик строительного проекта смотрит с точки зрения смет на его исполнение, т.к. именно это его договорные обязательства, а не что-то другое. Вы не сможете с планом с "управленческими нормами" предъявлять никаких юридических требований к подрядчикам.
Приемка работ происходит по строительным актам (КС) именно в соответствии со сметами, а не чем-то другим.
В крупной строительной организации объемы планирования просто гигантские и вы не можете бесконечно раздувать штат планировщиков и требуется максимально автоматизированное, а не ручное планирование. Однако автоматическое поступление составов работ, ресурсов и расценок без ручной перенабивки возможно только из смет.
Календарные графики объединенные с проектно-сметной документацией имеют намного большую эффективность, когда вы имеете непрерывную модель от 3D выдающего объемы для смет и смет выдающего операции и ресурсы для графиков реализации. Вся эта модель быстро пересчитывается и обновляется при изменении чертежей проектировщиков, что колоссальный плюс.
На мой взгляд в 2016 году произошел переломный момент на рынке систем управления проектами, когда заказчики поняли, что во многих системах сметная интеграция не более чем для "галочки", а им нужно работоспособное решение, а не отметка в рекламном буклете "сметная интеграция есть". Требуется переходить на импорт смет в их родном формате и поддерживать интеграции с существующими сметными серверами. На мой взгляд целому ряду разработчиков строительных решений на рынке нужно что-то делать с их модулями сметной интеграции, т.к. клиенты понимая, что они не работают начинают менять решения.
Это статья с видео с описанием внедрения Turbo Planner в Монолит Групп особенная интересная по взаимодействию по отчетности между строительной компанией и западным фондом Fishman Group, который известен пакетом инвестиций около $2,5 млрд в Россию и 550 миллионов евро было инвестировано в рынок недвижимости Белоруссии, где исполнителем по проектам и является Монолит Групп.
Сам Монолит Групп один из крупнейших жилищных строителей в Белоруссии имеющий в штате более 900 сотрудников, более сотни единиц собственной техники и собственный завод стройматериалов. Компания специализируется на гражданском строительстве многоквартирных жилых домов, торговых и логистических комплексов.
Давайте разберемся в деталях как было сделано внедрение показанное клиентом на видео с обсуждением тонких моментов в данной статье. Кейсы Turbo Planner особенно интересны с учетом того, что внедренцы систем управления проектами в последнее время предлагают очень слабые кейсы по функциональности решений и значимости клиентов, также сами клиенты часто отказываются вами участвовать в видеокейсах "успешных" внедрений и не могут показать как выглядит "работающее" решение, что говорит об очень многом. В тоже время клиенты Turbo Planner постоянно записывают видеокейсы представляя внедрения лично и показывая реальную систему в действии. Напомним, что недавно вышел видеокейс внедрения Turbo Planner в Мостострое-6.
14000 задач в Turbo Planner для портфеля проектов Монолит Групп
Turbo Planner позволяет работать с очень большими строительными проектами в MS Project разбивая их на блоки примерно по 1000-2000 задач
В фильме вы можете увидеть реальный портфель проектов Монолит Групп в котором более 14000 активных строительных операций. Как отмечают сами пользователи это опровергает мифологию продавцов Oracle Primavera, что Microsoft Project не может стабильно работать с проектами более 1000-2000 задач. Точнее это частично так для "голого" MS Project без Turbo Planner. В Turbo Planner крупный проект просто разбивается на блоки по 1000-2000 задач, которые затем соединяются в единое расписание. Именно такую технику масштабирования MS Project с помощью Turbo Planner и демонстируют пользователи в видеофильме показывая свой реальный портфель проектов. Правда для проектов от 100.000 активных строительных операций рекомендуется все же перейти на серверное хранилище в Microsoft SQL Server, но также продолжать разделять крупный проект на отдельные блоки работ.
Планирование от собственных нормативов
Монолит Групп использует собственные нормативы для расчета ресурсной потребности и реальной рентабельности
Хотя видео с Монолит Групп начинается с планирования от смет, но основной метод планирования у клиента это собственные управленческие нормативы. Сметы по-сути являются внешним ценообразованием и данными по количествам некоторых материалов. Для анализа реальной себестоимости нужны собственные актуальные нормативы. Разница между сметными нормами на внешние расценки и внутренними нормами на реальную себестоимость и есть реальная прибыль строительного проекта.
В случае работы с инвестором из Fishman Group еще наложены требования по 0% рентабельности на материалах, т.к. прибавочная стоимость должна формироваться за счет собственных ресурсов, а не спекуляций на торговых наценках как в магазине стройтоваров.
Особенность нормативов Монолит Групп еще применение "американских" групповых норм, когда норма работает на группу строительных операций разом от укрупненного физического объема. Эта функция в Turbo Planner уникальна для российских систем с нормированием строительства. На рисунке выше показано как норма сформулирована на число колонн, а операции по их монтажу подчинены основному укрупненному физическому объему.
Обратите также внимание, что модель сразу же рассчитывает рентабельность операций на дельте расценок приемлемых для Fishman Group и себестоимости самого Монолит Групп.
Планирование от смет
Монолит Групп использует сметы для планирования, когда они есть выбирая только важнейшие ресурсы для импорта
Сбор факта от исполнителей
Как и другие строители Монолит Групп собирает факт в MS Project через обменные Turbo-формы в Excel
Как и большинство других клиентов Turbo Planner в Монолит Групп собирают фактические объемы в Microsoft Project с помощью робота рассылки Excel-форм. Это базовый простой функционал.
Отчетность в стандартах международного инвестора
Весьма интересен какой пакет отчетов требует Fishman Group от Монолит Групп. Для начала обязательное требование инвестора отдать саму ресурсную модель в Microsoft Project. Сам инвестор не навязывает Turbo Planner. Просто он хочет видеть ресурсы на задачах MS Project как обоснование запроса на финансирование. Поэтому желающий получить инвестиции может и вручную ввести десятки тысяч ресурсных позиций. В Монолит Групп рассчитывают ресурсы с помощью норм в Turbo Planner. Необходимые отчеты получаются также автоматически за счет того, что Turbo Planner лучший в мире интегратор MS Project и MS Excel, поэтому отчеты легко фомируются в Exctl в нужных формах.
График потребности в финансировании строительства
График финансирования строительства должен быть обоснован ресурсным планом
На рисунке выше показан график выполнения работ в финансовом выражении. Также же отчет с наложением отложенных оплат позволяет получить точное Cash Flow, т.е. график финансирования проекта инвестором.
Ресурсный план в Microsoft Project это путь к иностранным инвестициям
Ресурсный план важен как снабженцам, так инвесторам для контроля достоверности затрат
Как уже отмечалось, сегодня инвесторы перестают верить в директивные сроки и директивные стоимости, а требуют их обосновать ресурсными моделями. Отчет об потребности в ресурсах важен не только инвестору для проверки обоснованности запроса на финансирование, но это и базовый отчет для материально-технического снабжения.
Монолит Групп формирует отчеты об потребности в ресурсах как по плану, так и в план-фактном выражении, как видно по примеру выше.
Отчет о плановом и фактическом освоении
Типичный отчет об освоении за период
На рисунке выше приведен довольно стандартный отчет об плановом и фактическом освоении плана строительных работ как в физических объемах, так и в стоимостях.
Формирования пакета отчетности как приложения к договорам
Инвесторы требуют, что ресурсно-финасовая модель в MS Project и Turbo стала приложением к договору
Самый существенный момент в данном кейсе в том, что инвестор как Fishman Gorup не подходит к компьютерной ресурсно-финансовой модели строительного проекта как к формальности или игрушке. Именно по этой модели формируются путем распечатки приложения к договорам строительного подряда и по этой модели строительная компания несет юридическую ответственность.
Возможно эта знаковая статья, т.к. это первое восстановление методологии планирования проектно-изыскательских работ по оригинальным методикам СССР после многих лет засилья упрощенных методик планирования "90х", которые никак не могли ответить на каком основании берутся составы работ и плановые часы.
Ленгипранс один из крупнейших проектно-изыскательных институтов России имеющий в штате больше 1000 человек и оборот около 100 миллионов долларов в год произвел большую работу, чтобы восстановить наследие отцов в части шаблонов работ, норм трудочасов и методологии расстановки календарных связей согласно документообороту. В проведенной работе огромная заслуга ГИПа Ленгипротранса Дениса Смирнова, обсуждение с которым решения можно посмотреть на видео ниже. Сама методология подробно разобрана в этой статье.
"ПостПерестроечная" модель управления на Детализирующем Календарном Планировании (ДКП)
До того как рассматривать оригинальные методики СССР по ПИР/НИОКР нужно уделить внимание том во что они деградировали в лихие 90е. Однако даже это состояние было достижением для многих проектных организаций, т.к. другие просто бросили планировать и стали вести управление "на глазок", что неминуемо повлекло падение качества ПСД и хронические опоздания проектной документации к началу строительства, что в СССР было почти нонсенс.
В лихие 90е от полных моделей 1970х годов остались лишь фрагменты как методика ДКП, однако даже фрагмент мощной методологии СССР оказался по зубам Microsoft только к 2010 году
Несмотря на всеобщий развал и хаос в 90х годах в России развалить мощную культуру управления СССР оказалось не так-то и просто. Главные проектные организации все же следовали советским обычаям планирования, что нужно делать хотя бы два простых шага:
Создавать создавать "проекты ГИПов" (желательно по шаблонам) состоящие из: - Заданий в разрезе групп проектирования (WBS делалась так, чтобы ответственным был руководитель группы проектирования) - Определение основных контрольных точек для синхронизации групп проектировщиков
Руководители групп проектирования потом расписывали составы работ по разделу, назначали исполнителей и определяли трудозатраты
Если первый шаг еще следовал культуре управления с высокой формализацией планирования, то второй шаг, который у нас называют "экспертными оценками", на Западе называют как есть, т.е. "ad hoc planning" или "планирование кое-как" или ближе по смыслу к русскому "планирование на коленке". Ведь никаких правил почему собственно менеджеры нижнего звена решили выдумывать каждый раз новые составы работ не было, а это грубо нарушает принципы управления качеством по модели ISO, где требуется стандартизация работ - отсюда и одна из причин падения качества ПСД. Второй момент, что совершенно непонятно из каких соображений ведущие специалисты в группах сами себе назначали трудочасы. Это все равно что просить себе контракт назначая цену без согласования с заказчиком и без обоснования цены как смета на нормах.
Тем не менее, двух шаговый цикл планирования "планы ГИПов => планы руководителей групп" было уже прорывом после хаоса "лихих 90х". Но что оказалось еще более интересным, что наши западные коллеги, которые учат нас жить, оказались в не меньшем Каменном Веке. Красота раскрашивания колбасок Ганта в западных системах управления проектами скрывала за собой то, что даже Microsoft Project Server 2007 и Oracle Primavera не имели никаких нормальных средств для создания детального плана подразделения. Поэтому планировщики в КогалымНИПИнефть придумали в Excel форму детализирующего состава работ, чтобы закрыть брешь функциональной недостаточности продукции Microsoft. Собственно эта форма и вошла в Turbo Planner как стандартная форма планирования и она потребуется нам и для полной реализации методики СССР, но не будет столь ключевой, т.к. лишь малая ее часть и необязательная.
Форма детализируюшего планирования в MS Excel позволяет не использовать Mirosoft Project Server, если клиент считает его юзабилити проигрывающим Microsoft Excel Services, а цену лицензирования завышенной
С помощью такой формы планировщики КогалымНИПИнефть детализируют работы по группам проектирования, рассылая их ведущим специалистам, после чего задачи попадают в "план ГИПа" и получается общий план проектирования.
Детализирующее Календарное Планирование (ДКП) на таких формах стало популярно и в России и даже в мире. До 2010 года топ-партнер Microsoft должен был обязательно владеть такой методикой ДКП для внедрения в проектных институтах в том или ином виде. Однако в 2010 году ситуация изменилась. Начиная Microsoft Project Server 2010 уже есть Web-интерфейс для детализирующего планирования как на картинке ниже.
Если вы уже купили MS Project Server, тогда используйте его функцию детализации работ.
Опасайтесь мошенников, которые будут пытаться вам продать "решение" по детализации для MS Project Server.
С того момента как Microsoft вложил ДКП в коробку MS Project Server потребность в партнерских решениях тут отпала, если партнер планирует использовать MS Project Server, а не десктоп MS Project в связке с SharePoint Server. Но что интересно, на рынке довольно много жуликов, которые продолжают предлагать формы детализации работ проектным организациям уже купившим MS Project Server, причем идя на откровенное мошенничество. При обучении от проектной организации скрывается, что такая функциональность уже есть в MS Project Server, а далее предлагается за деньги купить какую-то поделку. Будьте осторожны, т.к. тот же Microsoft совершенно не следит за своими партнерами в таких способах заработка на откровенном обмане.
В случае кейса Ленгипротранса мы используем собственную коммуникационную модель через серверный Excel Services из Microsoft SharePoint Server Enterprise Edition с целью сокращения обучения персонала и экономии на лицензионных платежах Microsoft - сам MS Project Server не используется. Однако если бы он был лицензирован, то мы бы использовали его возможности.
К 2015 году можно сказать методика ДКП уже отжила свое и годится лишь как первый этап внедрения. Проектные организации и их клиенты и инвесторы хотят получить формальные способы расчета сроков и трудозатрат по нормам, а не взятые с потолка и зависимые от субъективных оценок. Кроме этого, все уже прошли этап купленных сертификатов "качества по ISO" и пришло понимание, что процессы должны быть стандартизированы и в принципе ДКП как бесконечное "ad hoc" планирования без закрепленных в шаблонах лучших практик, является опасным с точки зрения потенциальных дефектов ПСД. Тем не менее, ДКП оказался полезным этапом, т.к. фактически является экстремальным усечением полной методологии СССР, которая также использует "план ГИПа" и "план главспеца", но к ним добавляет формализацию составов работ, их связей и норм трудозатрат. Давайте рассмотрим как выглядит полная методология.
Суть методики СССР на шаблонах и нормах
На фотографии ниже шаблоны проектирования 1976 года, но как увидим далее в 2015 году даже традиционно сильная американская школа проектного менеджмента показывает отставание от методологии СССР в части формализации планирования связей, ресурсов и составов работ. Давайте разберемся что это такое. Но прежде всего учтите, что создатели методики СССР были конечно Конструкторские Бюро (КБ) Военно-Промышленного Комплекса, а проектировщики унаследовали "космические методологии" конструкторов. От ВПК осталась часть их обычаев и практик в безопасности как тотальное шифрование номерами групп проектирования, событий, документов и объектов, поэтому нужно привыкнуть читать "шифрованную методику", так что враги не догадаются проектируете ли вы дом или межконтинентальную ракету. Кроме тотального шифрования в культуре ВПК качество не пустой звук и формальность, а настоящая религия. Поэтому методология насквозь прошита концептом поддержки качества не в моделях начального уровня "по ISO", а концептом "непрерывной военной приемки", когда бесконечно идут "сдал-принял" на промежуточных событиях проекта (в ВПК США к слову тут есть похожее в так называемых "project gates", но уровень формализации был ниже СССР). И так, смотрим на картинку и расшифруем ее.
Советские шаблоны планирования ПИР/НИОКР на голову выше американских подходов в плане нормирования ресурсов и формальных процедур поддержки качества по жестким стандартам ВПК
Типовая сетевая модель СССР состояла из "событий", которые обычно являлись неким документом передаваемым между группами проектировщиков. Одно такое событие на диаграмме выше обозначено точкой. По горизонтальной оси отложено время как последовательность пронумерованных шагов. Точная длительность операции определится за счет нормы трудозатрат, которая указана в процентах разноски общего бюджета трудозотрат между точками. Далее по реестру контрольных точек можно автоматически создать сетевые связи и получить начало и окончание работ. Этот документ ниже, но давайте до конца разберемся сначала с этой диаграммой. По вертикали отложены номера "специальностей" по которым также есть нормы трудозатрат для разноски общего бюджета трудозатрат.
Таким образом, диаграмма на фотографии содержит:
"Дорожные карты" (в методиках США timelines или roadmaps) для специальностей проектирования
Нормы определения трудозатрат на специальность и отдельный документ
При реализации этого документа в Turbo Planner мы с Денисом Смирновым заметили, что шаблоны моделей проектирования имеют очень много похожих "минидорожных карт" для групп проектировщиков, которые также имеют такую реальную бизнес-сущность как "заказ-наряд" на проектирование в группу специалистов. Поэтому можно модель из альбома СССР представить как шаблон объекта собранный из шаблонов 2го уровня по специальностям. Эта реализация в Turbo Planner включая нормы показана на рисунке ниже.
Turbo Planner является единственным отраслевым решением для проектирования, которое поддерживает планирование трудочасов специалистов по нормам из альбомов СССР
Отметим, что советские нормы ПИР/НИОКР не совпадают математически с классческими строительными нормами. Поэтому "строительное нормирование" как в Spider Project или же в строительном модуле Turbo Planner не подходят для реализации таких норм "сверху-вниз". Поэтому в Turbo Planner модуль шаблонов проектирования имеет собственную подсистему нормирования труда проектировщиков.
Давайте теперь посмотрим на реестр событий, который точками были отображены на первой диаграмме. Обратите внимание, что все события это передача чего-то между двумя группами проектировщиков в стиле "сдал-принял". Это позволяет автоматически создать сетевые связи.
В СССР был формализован порядок создания сетевых связей между группами проектировщиков через модель передачи результатов (project gates в некоторых западных методиках)
В Turbo Planner автоматизировано создание связей в сетевой модели на основании кодировки входящих и исходящих документов. Отметим, что модели проектирования настолько сложны, что часто ручное создание связей граничит с невозможным.
Turbo Planner умеет автоматически создавать связи по методике СССР для проектирования, что показано на сквозном примере в данной статье на Шаге 4.
Общий бизнес-процесс планирования, отслеживания и подготовки отчетности по методике разработанной в СССР для проектировщиков и конструкторов состоит из следующих шагов:
Портфель проектов и первичные оценки методом аналога
"Планы ГИПов" на основании шаблонов объектов и разноска бюджета трудозатрат по нормам на специальности методов "сверху-вниз"
"Планы специальностей" на основании шаблонов заказ-нарядов на специальность и разноска бюджета трудозатрат специальности по операциям методом "сверху-вниз"
Автоматическое создание связей по портфелю проектов и расчет сроков
Анализ проекта на инициации
Детальный план от главного специалиста по специальности проектирования, уточнение трудозатрат и сроков методом "снизу-вверх"
Рассылка табелей и сбор факта
Формирование отчетов на модифицированной методике освоенного объема с расширенной аналитикой
Рассмотрим данные шаги подробнее
Шаг 1. Портфель проектов из объектов
На первом шаге создается портфель проектов как реестр объектов по которым выполняются работы ПИР/НИОКР. Для каждого объекта и подобъекта проектирования указывается его тип путем выбора шаблона объекта. Предельные трудозатраты на уровне себестоимости от контрактной цены указываются как человеко-дни на объекте (аналог западной методики time bank). Далее система автоматически распределяет лимиты по разделам и работам. Уточнение трудозатраты вы по нормам подразделений производится на этапе детализации работ
Шаг 2. "План гипа"
После задания типа объекта в портфеле проектов по шаблону типового объекта создается его план со ссылки на заказ-наряды по специальностям проектирования, что позволяет перейти к следующему шагу планирования специальностей. Автоматически по процентным нормам распределяются лимиты предельных трудозатрат по разделам на уровне минимальной плановой прибыльности. Далее вставляются шаблоны по специальностям и лимиты трудозатрат распределяются по конкретным операциям. Получение плановых трудозатрат от характеристик объекта проектирования делается на детальном планировании далее
Шаг 3. Раздача предварительных заказ-нарядов
Заказ-наряды по специальностям создаются из шаблонов и сразу настраиваются на ответственного главспеца за данный блок работ.
Заказ-наряд на специальность состоит из
Входящие документы. События входящих документов. Планирование приемки документов от смежников.
Работы по созданию документов. Выполнение работ с лимитами трудозатрат по изготовлению документов. Трудозатраты могут остаться в плане как лимиты, либо могут быть рассчитаны от характеристик объекта проектирования («от физическ. объемов»)
Исходящие документы. События выпуска документов.
Входящие и исходящие документы определяют сетевой график производства работ, т.к. образуют входящие и исходящие связи специальностей
Шаг 4. Автоматическое создание связей
Поскольку в шаблонах указаны входящие и исходящие документы, а также кто их создает и кто получает, система может автоматически создать связи между специальностями. Автоматическое создание связей между специальностями позволяет очень быстро создавать сетевые графики новых объектов, т.к. планировщику не требуется думать как создать сотни связей. Достаточно просто добавить нужные специальности в план.
Шаг 5. Анализ инициализации проекта
После определения трудозатрат по лимитам или по детальным нормам «от объемов» получается ожидаемая себестоимость проекта. Исходя из трудозатрат Turbo Planner оценивает длительность работ. Связи Turbo Planner расставляет автоматически путем анализа входящих и исходящих документов и так может оценить длительность проекта. Руководство принимает решение о запуске проекта исходя из согласия с его стоимостью, сроками и наличия ресурсов по данным Turbo Planner
Шаг 6. Детальный план от главспеца
Предварительный план содержит грубые оценки проекта. Для получения точных оценок трудозатрат и назначения исполнителей требуется получить детальный план от главспеца.
Если вернуться к методологии, то вне зависимости от способа ввода данных главный специалист в группе детализует работы в шаблоне, в частности опеределяя:
Указываются реальные исполнители работ
Уточняются трудозатраты относительно лимитов методом норм от «физических объемов» или экспертной оценкой
Главспецом указывает ресурсы и часы для нестандартных задач
В случае нашего кейса используются серверный Excel Services из Microsoft SharePoint Server для заполнения формы с детальным планом.
Форма детализируюшего планирования в MS Excel позволяет не использовать Mirosoft Project Server, если клиент считает его слишком сложным или слишком дорогим
Если у вас куплен MS Project Server 2010 и выше, то можно использовать его функциональность для тех же целей.
Если вы уже купили MS Project Server, тогда используйте его функцию детализации работ.
Шаг 7. Рассылка табелей проектировщикам
После задания исполнителей можно приступить к сбору факта. Если у вас нет MS Project Server, тогда Turbo Planner использует собственные табеля через формы MS Excel. Робот генерации форм табелей протестирован на объем до 1000 пользователей. Загрузки обратно в проект Turbo Planner делает практически мгновенно, т.к. загружает только что изменившиеся табеля.
Turbo Planner может табелировать персонал своим роботом генерации Excel-форм
Если же у вас уже есть MS Project Server, то вы можете только использовать механизм шаблонов и автоматики связей Turbo Planner, а табеля использовать стандартные.
MS Project Server может использоваться для табелирования проектировщиков, правда удобство форм табелирования и высокая стоимость лицензии на табелирования вызывают традиционные нарекания
Шаг 8. Рассылка отчетов руководству
После получения информации из табелей в системе получается и плановая и фактическая информация, что позволяет строить план-фактные отчеты руководству.
Следует отметить, что методика составления отчетов по статусу работ проектирования в СССР была довольно продвинутой. Использовался модифированный метод "Освоенного объема" (Earned Value на Западе). Общий смысл метода в том, что отчет показывает сколько по себестоимости нужно было освоить на сегодня и сколько освоили. Традиционный западный подход анализировать освоенный объем в аналитике Иерархической Структуры Работ (ИСР, WBS). Однако методология СССР считала ИСР только техническим средством для разработки графика, а отчеты строились в аналитических справочниках ассоциированными с объектами проектирования, специальностями и видами работ.
Такие отчеты MS Project и MS Project Server или Primavera строить не умеют. Это может делать Turbo Planner за счет своих отчетов в которых используется функция "тиражирования аналитики". Смысл в том, что аналитический признак с суммарной задачи распостраняется на подчиенные. Поэтому если в шаблоне указать аналитику, то даже после детализации работ, новые работы автоматически получат полный набор аналитик для отчетности не требуя их указывать вручную.
Методика СССР для проектирования использует отчеты на модицированной методике "Освоенного объема". Обычный MS Project ее не поддерживает, но Turbo Planner позволяет строить такие отчеты за счет функции "Тиражирования аналитики" по задачам проекта
В заключение предлагаю презентацию решения по шагам, которую можно скачать со SlideShare
Нас очень просили сделать описание кейса Turbo Planner в Мостострое-6, т.к. многие на рынке уже наслышаны про данное внедрение.
Очень короткий срок внедрения (4 месяца) для начала эксплуатации системы с управлением ресурсами, сроками и стоимостями по нормам, да и еще с пакетом отчетности на Строительном Портале, является в несколько раз короче, чем при внедрении других систем. Не говоря об рисках их внедрений.
Судя по плакату над проходной Turbo Planner в этой организации нормально справляется составлением плана и отслеживанием выполнения
В статье вы найдете видео с внедрения и примеры форм планирования и отчетности, но я бы обратил ваше внимание не то какой плакат повесил директор Мостростоя-6 для 4500 своих сотрудников. Как вы понимаете лучшего доказательства, что в компании ведется планирование и отслеживается выполнение реально даже и не нужно. Давайте разберемся какие строительные проекты ведут в Мостострое-6, каким образом и как было построено внедрение Turbo Planner.
Какие виды строительных проектов и какими ресурсами исполняет Мостострой-6
За свою долгую историю Мостострой-6 создал более 5000 объектов, сейчас строит 36 объектов одновременно. В компании работают более 4500 человек. Полный список построенных объектов по этой ссылке. Давайте рассмотрим с каким типом строительства мы имеем дело в данном кейсе.
Мостострой-6 ведет много работ по строительству различных АЭС
Мосторой-6 один из известных строителей АЭС, который участвовал в сооружении Калининской, Ростовской АЭС. В настоящее время компания производит комплекс работ по сооружению башенных испарительных градирен для Нововоронежской АЭС-2 и Ростовской АЭС. Обычно сооружение АЭС относится к самому сложному промышленному строительству, но как у нас объектами гражданского строительства?
В портфеле Мостостроя-6 множество объектов гражданского строительства
Мостострой-6 построил множество здания жилого и производственного назначения в Санкт-Петербурге, Великом Новгороде, Пскове, Архангельске, Вологде, Петрозаводске, Твери, Новом Уренгое, Красноярске. Сегодня «Мостострой №6» выступает генеральным подрядчиком при строительстве крупных объектов по всей России: расширение опытного производства на промышленной площадке в Ленинградской области, строительство и ввод в эксплуатацию объектов инфраструктуры обращения с ОЯТ и РАО на территории пункта временного хранения в Мурманской области, реконструкция и строительство жилых зданий для Санкт-Петербургского Университета ГПС МЧС России, реконструкция очистных сооружений г.Калининград. Как видим полный спектор гражданских сооружений от зданий до инфраструктуры. Мы конечно еще не обсуждаем строительство мостовых переходов, которые для компании с названием "Мосторой" понятное дело является обычными объектами.
И так компания в своем портфеле проектов имеет практически все виды промышленных, гражданских и инфраструктурных проектов. Поэтому опыт компании можно считать универсальным по типам объектов.
Однако очень часто крупные строительные компании лишь генподрядчики и большой оборот не говорит об способности управлять строительными ресурсами, т.к. реально самое сложное планирование выполняют их подрядчики. В случае Мостостроя-6 мы имеем несколько сотен единиц техники включая буровые и даже собственный флот. Также в компании управляют работой более 4500 человек. Таким образом, мы получаем самый старший класс внедрения когда по всем типам строительства требуют планирования практически все виды строительных ресурсов, которые могут встречаться.
Мосторой-6 располагает несколькими сотнями единиц техники, более 4500 персонала и даже собственным флотом
Схема управления портфелем проектов на Turbo Planner
На кадре из фильма с записью кейса вы можете увидеть заместителя директора по развитию в ОАО "Мостострой №6", который обсуждает со мной и руководителем группы внедрения как проводились работы.
Главный плановик Сергей Луговцов с внедренцами обсуждает как работает решение
Схема внедрения видная на доске и представленная распечатками по этапам жизненного цикла проекта состоит из следующих простых шагов:
Составление календарно-сетевого графика работ (КСГ) включая ресурсы и деньги следующими двумя способами: - Если сметы задерживается к моменту начала работ, тогда используются собственные нормативы введенные в Turbo Planner по ресурсам, срокам и расценкам - Если сметы уже имеются, тогда производится импорт смет в Turbo Planner
Через формы сбора факта в Excel Services происходит сбор фактических данных. Часть исполнителей получает Excel-формы для предоставления факта через электронную почту от робота в Turbo Planner, затем робот собирает полученные отчеты и передает планировщику.
На Строительном Портале в Microsoft SharePoint формируются отчеты по производственной программе на основании которой руководители компании и линейные менеджеры принимают решения
Рассмотрим шаги подробнее
Строительный Портал с отчетностью о план/фактном состоянии производственной программы
Сам Строительный Портал служба безопасности клиента нам запретила фотографировать, т.к. там реальные данные. Поэтому один из отчетов выгружен в Excel и показан на снимке ниже. Больше спасибо клиенту, что есть хоть такая возможность его показать, т.к. планировщикам пришлось подготовить демонстрационные данные убрав реальные на что они потратили свое личное время.
Отчетность на Строительном Портале для руководства - это главный результат любой системы управления строительными проектами
Основные отчеты размещенные на портале следующие
Исполнение календарно-сетевой графика работ
Исполнение бюджетов проектов
Освоение объемов работ
Потребность в материалах
Задолженности перед контрагентами
Очень важный момент, что именно отчетность является результатом для руководства компании, а не сама система планирования. Критика многих старых комплексов по управлению стройкой связана обычно с невозможностью строить отчеты современными средствами.
В случае Мостростроя-6 используются возможность формирования отчетов из Turbo Planner прямо на портал Microsoft SharePoint. Дело в том, что Turbo Planner может выступать источником данных через Microsoft SQL Server как "Linked Server", что позволяет пользователю знакомому с конструктором отчетов SharePoint быстро их создать на базе данных Turbo Planner.
Кроме этого, в Мостострое-6 активно используются "быстрые отчеты" Turbo Planner, которые формируются на лету по группам СМР, чтобы быстро проверить показатели в них.
Планирование работ на собственных нормативах если сметы опаздывают
Во многих случаях работы начинаются когда еще нет полного комплекта смет. Другой вариант, когда управление используется по более укрупненным показателям чем в сметах. В таких случаях Мосторой-6 использует возможности Turbo Planner по расчету через нормы стоимостей, ресурсов и длительности операций.
Разработка календарного графика работ ведется одновременно с нормативами
Мостострой-6 использует также "европейскую" методику "двух цен" из Turbo Planner для более точного расчета рентабельности проектов.
Нормативы позволяют вычислять ресурсы, стоимости и сроки работ
Стоимости на фотографии ниже скорректированы, от реальных, но еще раз спасибо планировщикам Мостороя-6, что они сделали демонстрационный пример и мне есть что вам показать не нарушая конфиденциальность клиента.
Планирование на импорте смет
В фильме рассматривается загрузка этой сметы в Turbo Planner. При этом используются средства ввода теряемых коэффициентов в формате АРПС. Поэтому в план попадает уже текущая цена из сметы.
Импорт смет в Turbo Planner позволяет перенести в календарно-сетевой график стоимости, составы работ, ресурсы и физические объемы
С этой конкретной сметой планировщикам пришлось повозится больше, т.к. потребовалось указать коэффициенты к позициям.
Сбор фактических данных через Excel-формы
Как большинство других пользователей Turbo Planner в Мострое-6 собирают факт исполнения проектов через Excel-формы формируемые на Портале и рассылаемые роботом исполнителям по электронной почте.
Фактические объемы по выполнению работ Мосторой-6 собирает через Excel Services как и многие другие пользователи Turbo Planner
Робот потом забирает заполненные формы с Портала и из почты и отдает планировщику на проверку, а затем факт попадает в проект.
Далее рассчитываются и публикуются на Строительном Портале отчетность об выполнении планов работ.
Как были организованы работы по внедрению
Внедрение это прежде всего команда внедрения как из планировщиков клиента, так и из консультатов.
Общее управление внедрением выполняла Светлана Тышерская (на фото). Эксперт с широким портфолио внедрения в стройке и проектных институтах (наиболее известно внедрение Светланы в Дорсервис на более 1000 рабочих мест).
Внедрение в Мострострое-6 было построено на сборке информационной модели строительного проекта и закрепления ее регламентами.
Саму информационную модель строительных проектов Мостростроя-6 создавали известные эксперты Дмитрий Пустяков и Вадим Геря.
Видеозапись кейса в Мостострое-6
Вот и сама запись кейса. Хочу еще раз извинится, что слегка лохматый после каски и в свитере, т.к. приехал только что после площадки. Звук тоже местами получился не очень. Однако я думаю понятно даже по таким накладкам, что это "живой кейс", а не кино с "Потемкинской Деревни", где вместо сотрудников снимаются актеры из рекламной студии.
Мы планируем провести вебинар с Мостостроем-6 и там можно будет задать коллегам вопросы и выложим его запись, пока есть возможность просмотреть запись сделанную в рабочем порядке между другими делами по управлению стройкой.
Газпром Нефть внедрила Microsoft Project 2010 и Turbo Project 2010
Газпром Нефть опубликовала в своем официальном журнале и на своем корпоративном сайте подробное описание крупнейшего в России промышленного внедрения Microsoft Project Server 2010 с дополнительными возможностями реализованными средствами Turbo Project производства PM Consulting Services, постановку задачи для внедрения выполнил Владимир Иванов (MVP). Работы по внедрению выполняла компания Acceleration, один из ключевых партнеров PMCS. Мы приводим выдержки из статьи, которую написали пользователи системы в Газпром Нефти. Полный вариант статьи со множеством иллюстраций и экранов работающей системы можно посмотреть в номере журнала "Сибирская Нефть" за май 2011 в статье "Проектный подход" начинающейся на 32 странице. Журнал можно бесплатно загрузить из раздела "Корпоративная пресса" на gazprom-neft.ru Кроме этого, официальный журнал Газпром Нефти "Сибирская Нефть" издается тиражом 13 000 экземпляров, поэтому его можно бесплатно взять в любом офисе корпорации.
Напомним также, что недавно внедрение Microsoft Project 2010 и Turbo Project 2010 было официально подтверждено госкорпорацией ведущей проекты по инфраструктуре Кубка UEFA 2012. Появление сразу нескольких небывало крупных кейсов для Microsoft Project, причем для управления стратегическими проектами мирового масштаба показывает, что партнеры Microsoft использующие MS Project и Turbo Project имеют совсем другие уровни возможностей.
Проектный подход
Текст: Алексей Токаев, Газпром Нефть
Реализация любого нефтегазового проекта, будь то строительство крупного инфраструктурного объекта или куста скважин, требует разработки качественных календарных планов. В этой работе принимает участие большое количество сотрудников из разных подразделений, поэтому на первый план выходят вопросы координации их деятельности, обеспечения актуальной и достоверной информацией. Отсутствие общей системы планирования, контроля и прозрачной системы согласования несет высокие риски срыва сроков реализации проектов. Особо критичной ситуация становится при реализации крупных инвестиционных проектов (например, по утилизации попутного нефтяного газа), сроки завершения которых жестко регламентированы законодательством.
Решение проблемы — в создании информационной системы, визуализирующей информацию о ходе реализации проекта. Подобные проекты реализует практически каждое добывающее предприятие компании, поэтому внедрение системы календарного планирования и контроля (СКПиК) началось сразу в корпоративном центре и четырех дочерних обществах: «Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз», «Муравленковскнефть», «Газпромнефть-Хантос» и «Газпромнефть-Восток»
Разработчиком системы стала компания Acceleration, обладающая обширным опытом в сфере управления проектами в строительстве. К работе также была привлечена PM Consulting Services, специализирующаяся на разработке систем управления проектами на базе программных продуктов Microsoft, использующихся в системе «Газпром нефти».
Платформой для технической реализации проекта стала MS Project 2007. Выбор платформы именно 2007 года, не дожидаясь выхода более функциональной MS Project 2010, был обусловлен тем, что существовавший на тот момент уровень развития проектного управления в компании не позволял полностью определить весь функционал будущей системы. Исходя из этого появилось решение о запуске базового функционала, разработке календарных планов проектов в «старой» версии MS Project, параллельном определении потребностей сотрудников и руководителей дочерних предприятий и программировании полученной информации уже в MS Project 2010 в рамках второй-третьей фазы внедрения системы.
Уже на втором этапе внедрения удалось построить географически распределенную систему календарного планирования, включающую более 350 пользователей, и обеспечить эффективное управление и мониторинг наиболее важных проектов БРД.
Руководство Газпром Нефти использует методологию контрольных точек для принятия решений (в снимок экрана внесены искажения для сокрытия конфиденциальных данных из реальной системы)
При этом, в частности, используются методы «набегающей волны» и «контрольных точек»: по каждому из проектов определяются важные события (получение разрешения на строительство, ввод объекта в эксплуатацию и т.д.), и в дальнейшем весь мониторинг реализации проектов строится в привязке к этим ключевым событиям.
В рамках третьей фазы внедрения системы были автоматизированы процессы календарного планирования, повышено удобство пользования — и система была запущена в промышленную эксплуатацию на базе платформы MS Project 2010. К этому моменту, по информации начальника департамента по управлению эффективностью бизнеса «Газпром нефти» Сергея Папенко, в системе успешно обрабатывалось уже более 40 инвестиционных проектов группы.
Главной сложностью при внедрении СКПиК стал человеческий фактор. Это прогнозировалось еще до начала работ, и прогнозы подтвердились. «Большинство сотрудников сначала воспринимали систему как дополнительную форму отчетности, — рассказал начальник управления капитального строительства «Газпромнефть-Хантоса» Алексей Пожидаев. — Однако уже через несколько месяцев практической реализации проекта абсолютно всем стало ясно, что система действительно является инструментом оперативного управления проектами, так как каждый специалист, имеющий доступ к СКПиК, может оперативно отслеживать статус выполнения своих задач, проекта в целом оценивая при этом риски, четко ориентируясь в связях и зависимостях между отдельными задачами». По его оценке, использование календарных планов добавило конструктива и во взаимоотношения с подрядчиками. Яркий пример — строительство второй очереди Южно-Приобской ГТЭС, завершенное с опережением графика на две недели, в том числе за счет применения СКПиК.
Turbo Project дополнил Microsoft Project эффективными средствами коммуникации с подрядчиками. По оценке Алексея Пожидаева, начальника управления капитального строительства "Газпромнефть-Хантос", такие средства управления подрядчиками на 2 недели ускорили запуск Южно-Приобской газотурбинной ТЭС на 96 МВт
С внедрением системы в промышленную эксплуатацию руководство компании, блока, предприятий получило еще один мощный инструмент формирования отчетности — анализ трендов контрольных точек, предоставляющий возможность оперативно оценить динамику реализации проекта и выявить этапы работ, для которых характерны постоянные отклонения.
Часть отчетности по проектам капитального строительства, которую теперь формирует сама система, была вообще отменена. Еще один плюс новой версии СКПиК — автоматизация процесса согласования изменений в календарном плане. Все заявки на изменения, замечания и комментарии хранятся в системе, что позволяет существенно ускорить сам процесс согласования и обеспечить его полную прозрачность.
О заказчике решения
«Газпром нефть» (ММВБ: SIBN , РТС: SIBN ) — одна из крупнейших российских нефтяных компаний. Оборот компании 585 миллиардов рублей, что делает "Газпром нефть" 8й компанией России по уровню выручки. В компании работают около 50 000 сотрудников.
«Газпром нефть» ведёт добычу нефти, попутного и природного газа преимущественно в Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком округах, одновременно развиваются зарубежные проекты. В собственности «Газпром нефти» находятся Омский нефтеперерабатывающий завод, ряд крупных нефтедобывающих активов («Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз» и т. д.), а также многочисленные сбытовые компании. Также в собственности «Газпром нефти» находится пакет акций Московского нефтеперерабатывающего завода (38,8 %). Под брендом «Газпром нефть» работает значительная сеть АЗС в России (812 АЗС), а также в Киргизии (более 100 АЗС). «Газпром нефть» также контролирует 50 % «Славнефти» (на паритетных началах с ТНК-BP) и 80,37 % «Sibir Energy Plc»
В связи с выбором России для проведения Чемпионата Мира по Футболу весьма важен опыт управления строительством объектов на Европейском первенстве.
Аэропорты и стадионы Евро 2012 строятся под управлением Turbo Planner производства PM Consulting Services. Такие кейсы показывают, что потенциал платформы Microsoft Project, при использовании необходимых отраслевых решений, весьма велик. В тоже время MS Project без готовых решений, конечно не сможет реализовать коммуникационные модели и средства финансового управления доступные с помощью Turbo EPM. Для запроса дополнительной информации заполните эту форму.
16 ноября в Барселоне на центральной мировой конференции Microsoft компания PM Consulting Services представлена сильнейшим мировым партнером с внедрением в "Триколор ТВ"
Microsoft публично представил PM Consulting Services как компанию из Top 6 сильнейших мировых партнеров
Один раз в год Microsoft проводит центральную мировую конференцию по Microsoft Project. В этом году она прошла в Барселоне с 16го по 18го ноября в премиум-отеле Hilton Barcelona.
Конференция в Барселоне также была важна тем, что ей был присвоен статус Microsoft World Wide Connection Event. Это означает, что со всего мира все сотрудники Microsoft по продажам и внедрениям Microsoft Project должны быть прибыть на мероприятие для получения инструкций как правильно продавать и внедрять продукт, а также с кем из партнеров Microsoft работать в первую очередь. Grand Salon в Hilton Barcelona рассчитан на 1000 человек, но желающих было куда больше
С другой стороны, конференция для признания на мировой арене российской школы управления проектами в России играла важное значение. Ранее эксперты из России по всем методикам и технологиям управления проектами приглашались только на локальные мероприятия в рамках одной страны и мероприятия не ключевого характера и не позиционировались как ключевые докладчики. Если сравнивать со спортом, то на мировой арене эксперты из России допускались для соревнований в молодежные сборные или олимпиады для ветеранов.
Проще говоря, публично демонстрировалось, что эксперты из России в более легкой весовой категории, чем действующие мировые эксперты-тяжеловесы. Чтобы выступить эксперту из России в одном зале с NATO, Volvo, Siemens и Президентом всего PMI, а также с ведущими мировыми поставщиками в проектном управлении ранее не могло быть даже и речи.
Doug McCutcheon, менеджер по партнерской стратегии Microsoft Project, официально представляет сильнейших в мире партнеров
Ситуация с признанием Россиийской экспертизы стала меняться в позитивную сторону, когда Владимира Иванова пригласили к участию разработке международной сертификации по MS Project для обычных партнеров Microsoft. В Барселоне все поменялось окончательно.
Microsoft и ранее выбирал PM Consulting Services как сильнейшего партнера Microsoft в Восточной Европе, но публичное представление всем основным мировым заказчикам проектных систем на центральном мероприятии это уже полное признание Российской школы управления проектами со стороны зарубежных коллег.
Microsoft публично поставил Владимира Иванова в Top 7 мировых экспертов
Когда делается представление спикеров на мероприятие спикеры расставляются совсем не по алфавиту, а по значению. Арпан, Людовик и Кешав - это топ-менеджеры Microsoft по управлению проектами.
Грег в свое время сделал важный вклад в создание Project Professional (тогда это еще был Enterprise Project). Ник руководит всем портфелем проектов NATO. Фактически у NATO крупнейший мировой портфель проектов.
В этих мелочах по расстановке имен в агенде опытному взгляду уже видно, что признается Российская экспертиза как топовая. Это стало совсем очевидно на Генеральной Сессии.
На Генеральной Сессии выступление Владимира Иванова поддержал гендиректор Триколор ТВ
На любой большой конференции доклады идут в несколько потоков. Даже представления внедрений в NATO, Volvo и Siemens шли параллельно с техническими треками. На время Генеральная Сессии все параллельные треки прекратили работу, закрылся зал лабораторных работ по Microsoft Project 2010. Генеральная Сессия - это время когда Microsoft хочет донести самое важное до клиентов, партнеров и своих сотрудников.
Четвертым по очереди в Генеральной Сессии выступил Владимир Иванов рассказав об решении Turbo и его опыте внедрений.
В конце выступления Владимира Иванова через телемост подключился Вячеслав Мордачев, генеральный директор "Национальной спутниковой компании" (Триколор ТВ). Вячеслав от лица компании с 20 000 000 абонентов указал на эффективность связки SharePoint 2010 и Project Server 2010, а также как важно не ошибиться с партнером поставляющим готовое решение.
По отзывам коллег из США, Великобритании, Бельгии, Бразилии, Индии и др. стран это был самый убедительный пример внедрения Microsoft Project 2010 показанный в Генеральной Сессии.
Россия доказала свой статус мировой державы в управлении проектами.
PM Consulting Services (C) 2021. Powered by Blogger.
